按照《中华人民共和国预算法》、《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》、《行政事业单位内部控制规范(试行)》《医院财务制度》《公立医院内部控制管理办法》等法律法规和相关规定,公立医院需要结合自身实际情况和管理需要,制定全面预算管理制度。

一、全面预算管理的概念及解读。预算是以价值形式反映的医院运营计划，预算管理是以预算为工具，通过预算编制、审批、执行与控制、调整、分析、考核等管理活动，确保医院运营目标实现的过程。全面预算管理是医院进行资源优化配置、实现目标任务的有效管理方法和支撑工具，服务于医院的发展规划和发展目标。构建事前预测与统筹、事中分析与控制、事后考核与改进的全面预算管理体系，有助于提升医院财务管理水平和整体运行效率。主要体现在：一是落实发展规划，有效保证经济目标的实现；二是优化资源配置，提高运营效率；三是促进沟通协调，保持整体目标和部门目标的协同实现；四是提供业绩评估的客观基准，促进责任落实；五是适用于医院所有部门和科室。

二、预算管理模式及对象。采用零基预算，以医院年度工作计划为目标，从实际出发制定预算，预算基础为零，年度预算期间为每年的1月1日至12月 31日。实行动态调整，定期评估预算执行情况和医院发展规划，根据需要调整预算方案。预算管理对象是整个医院，是全院、全员、全过程的预算。医院所有经济活动和业务活动，包括项目管理都必须纳入预算，进行预算控制。

三、预算管理机构设置及职责。医院设立三级预算责任体系：预算管理委员会是医院实施全面预算管理的最高决策机构,以预算会议的形式审议重大预算事项。预算管理委员会办公室是预算专职机构，预算管理责任部门是预算执行机构。

(一)预算管理委员会组织架构。一是预算管理委员会的人员组成坚持"权威性、全面代表性和效率性"原则；二是预算管理委员会构成：主任由书记和院长担任，副主任由院级领导担任，委员由各职能部门负责人及职代会常委担任。

(二)预算管理委员会工作职责。一是围绕年度目标，审定预算方案；二是审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议；三是在预算编制和执行过程中,对各部门、各科室之间发生的分歧进行协调；四是审批全面预算执行分析报告，并提出改进建议，保证预算工作持续改进；五是对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行协调或解决；六是对预算责任各科室提出的预算调整申请进行审批。

四、预算管理专职机构。

(一)组织结构。一是医院预算管理委员会办公室是医院全面预算管理的专职机构，设在财务科，负责全面预算管理的具体组织和实施；二是医院预算管理委员会办公室主任由财务科负责人担任，工作人员由财务科工作人员组成。

(二)具体工作职责。一是负责全面预算的编制、审核、汇总、报送及报批工作；二是为各部门、各科室的预算管理提供咨询；三是监督、控制各部门、各科室的预算执行情况；四是定期对预算执行情况进行分析、平衡预算及预算调整方案，向预算管理委员会提出预算修改建议；五是负责组织对部门及各科室执行全面预算管理的绩效评价。

五、预算执行机构。

(一)预算管理责任部门是医院全面预算管理的执行机构，涵盖医院各部门、各科室。

(二)机构工作职责。一是严格执行预算，坚持无预算无支出；二是实现预算管理与其他基础管理、业务管理的有机结合。

六、总会计师。

（一）是医院财务工作的主管领导，是全面预算管理工作的直接负责人。

（二）主要承担以下职责。一是组织开展医院全面预算管理工作；二是拟定年度预算方案；三是组织拟定、审核及下达年度预算编制方案及目标；四是审核年度预算草案；五是组织评估分析全面预算执行情况；六是组织拟定及审核全面预算调整方案；七审核全面预算绩效评价方案；八是组织开展全面预算内部控制机制的监督检查工作。

七、全面预算编制。

（一）预算管理程序。医院按照"目标设定一编制一执行一控制一分析一考评一改进"的程序推进全面预算管理。

（二）预算编制原则。坚持以"统筹兼顾、全面预算；勤俭节约、量力而行；讲求绩效、收支平衡"的总体原则。

（三）预算编制流程。采用"自上而下与自下而上"相结合的方法，即按照"下一上一下"的流程进行。一是全面预算编制工作从每年8月上旬开始；二是预算管理委员会依据医院发展规划及实际需求提出预算总目标；三是预算管理委员会根据医院预算总目标及本年度分解目标，制定医院当年预算目标，并分解下达；四是各预算部门根据预算管理委员会下达的预算目标，结合本部门下一年度工作目标和计划，编制本部门的预算草案，报归口管理各科室；五是归口管理部门汇总本部门预算后报财务科进行汇总；六是财务科根据各部门预算汇总后，编制医院年度预算草案，报预算管理委员会审批；七是预算管理委员会审议、通过的预算草案，报院长办公会议讨论通过和党委会审议批准后将最后确定的年度预算下达给各科室，同时将采购预算报送招标采购中心，由后者负责采购。年终，总会计师在职代会上进行汇报。

八、预算编制说明。

（一）预算编制说明是全面预算编制内容的重要组成部分，是对年度全面预算报表编制及全面预算管理有关情况的分析说明。

（二）说明主要包括以下内容。一是编制本年度预算的主要依据；二是本年度预算与上年度预算完成情况的有关说明；三是主要预算指标同比分析；四是完成本年预算的有利因素和不利因素；五是为完成本年度预算以及实现运行目标拟采取的主要措施；六是其他需要说明的事项。

九、专业设备购置评估论证。

(一)购买专业设备，各科室必须集体认真反复讨论，并向归口管理部门提交书面申请报告和论证材料，书面申请报告必须有本科室三分之二以上的中级及以上专业技术职称人员签字，否则，无效，保证科务公开，体现民主管理思想，防止设备闲置和利用效率不高。同时，需要科室分管院长签字。

(二)归口管理部门接到各个科室提请的设备购置申请后，立即组织院内专家论证，论证通过后，同意购置的经归口管理部门分管院长签字后报送财务科，财务科汇总后经总会计师签字后报医院预算管理委员会；不同意的写明理由，返回归口管理部门，由后者退回各个科室。

(三)论证报告的内容有经济效益、社会效益、学科建设及其他内容。具体包括：一是申请科室；二是设备名称；三是所需数量；四是预估单价；五是推荐品牌型号：不得少于3个，如A、B、C；六是技术需求：开展新业务，技术更新，提高服务效率，降低风险，改善临床效果，满足新目标患者群，增加成本效益，运营策略的改变，标准规范要求，政策性项目，其它；七是需求定义说明：技术需求中的一项或几项详细说明；八是科室具备的条件：人员专职取得资格，人员兼职取得资格，人员无资格，安装场地已确定，安装场地待确定，安装场地未确定，是否能按规定收费，收费是否能进医保，医疗技术已准入，医疗技术未准入；九是经济效益分析：①投资回收期 T=投入成本/（年收入-年支出）=；②寿命周期效益 S=(年收入-年支出）×寿命-投入成本=；十是医院评估结论：①购置结论：必须购置，推荐购置，不建议购置，可以购置但需符合特定情况；② 档次建议：进口，如领先、中高端、低端；国产：如领先、中高端、低端。十一是医疗器械管理委员会意见；①建议购置；②不建议购置。

(四)年初预算和追加预算的论证流程和要求相同。

十、设备购置与收费审批。

(一)申请购置的医疗设备，如果没有收费项目和收费标准，各科室要提前向物价和医保科报送成本测算资料和定价标准，由医保科向医保局申请收费项目和收费标准。

(二)物价和医保部门负责人必须参加归口管理部门的医疗设备论证会，没有收费项目和收费标准的医疗设备,物价和医保部门负责人"一票否决"，归口管理部门退回相关科室，预算管理委员会不子审批或追加预算。

总之，医院全面预算管理由预算管理委员会办公室负责解释，并组织实施、检查与考核，全面预算管理制度未作规定的事项须经预算管理委员会讨论通过后执行。