预算是连接财务和业务的桥梁和纽带，医院通过梳理业务流程，确定关键环节和风险控制点，制定控制措施，明确责任主体和协作主体来完成预算从编制、下达、执行、调整、分析、决算、评价的闭环管理。业务流程依次为预算编制，预算下达，预算执行，决算和评价。

一、预算编制的关键环节是预算通知和预算编制。前者的风险控制点是目标不明确，后者的风险控制点是编制不规范和数据不准确。

目标不明确应采取的风险预警和控制措施是深入学习领会国家卫生健康政策，通过分析研究医院实际情况，制定切实可行的战略目标和工作计划，做到政策依据和经济依据充分、全面，战略目标明确，实施要求具体清晰。预算通知的责任主体和协作主体分别是医院预算管理委员会和归口管理职能部门、预算执行部门和科室，预算管理委员会办公室设在财务部门。

编制不规范需要采取的风险预警和控制措施是严格按照预算编制的时间、内容、格式、程序开展编制工作，不能马马虎虎随意编造，不得编制"拍脑袋"预算。而数据不准确的风险预警和控制措施是充分依据真实可靠的事实和理由，采用科学合理的方法，通过反复测试验证预算结果来完成预算编制。预算编制的责任主体和协作主体分别是医院预算管理委员会和归口管理职能部门、预算执行部门和科室，预算管理委员会办公室设在财务部门。

二、预算下达的关键环节是预算审核与预算审批。前者的风险控制点是审核不严格，后者的风险控制点是审批不严肃。

审核不严格的风险预警和控制措施是加强预算管理委员会办公室人员和归口管理职能部门人员的职业操守教育和专业知识培训，要求他们分别对各个归口管理职能部门汇总上报的预算和各个预算执行部门及科室编制的预算，认真审核并严格把关，对预算编制的依据、内容、程序、方法、结果等逐项进行复合审查。其责任主体是预算管理委员会办公室即财务部门和归口管理职能部门，协作主体是所有预算执行部门及科室。

审批不严肃的风险预警和控制措施是增强预算的刚性约束，强化预算审批与预算调整的严肃性，医院编制的预算必须经预算管理委员会批准，预算的审批和调整须严格控制。未经责任主体预算管理委员会审批下达和通过的预算调整，一律不得执行。

三、预算执行的关键环节是分解落实、执行控制、分析控制。

㈠分解落实：风险控制点是未分解或分解不细。风险预警和控制措施是对财政批准下达的预算必须逐项、分期分解落实，并列入年度工作目标，责任到部门和科室，责任到人。责任主体是预算管理委员会，协作主体是归口管理职能部门和预算执行部门及科室。

㈡执行控制：风险控制点是执行不力。风险预警和控制措施是坚持"无预算、无支出"原则，严格控制超预算支出和串换项目支出，将成本预算与部门和科室绩效考核结合，并将预算执行情况纳入绩效考核，增收节支，开源节流。责任主体是预算执行部门和科室，协作主体是预算管理委员会办公室和归口管理职能部门。

㈢分析控制：风险控制点是缺少预算分析和控制的有机结合。风险预警和控制措施是定期检查预算执行进度，开展预算执行分析，发现偏差并及时查找原因，进而采取有效对策积极纠偏。责任主体是预算管理委员会办公室即财务部门，协作主体是归口管理职能部门和预算执行部门及科室。

四、决算与评价的关键环节是决算编制和绩效评价，两者的风险控制点分别是决算准确度偏低、绩效评价不到位。

决算编制的风险预警和控制措施是建立预算台账，做好基础记录，以预算为基础，口径一致。按照财政部门要求编制预算，必须做到格式规范、内容全面、数字正确。其责任主体是预算管理委员会办公室即财务部门。

绩效评价的风险预警和控制措施是将预算控制纳入医院绩效考核体系和内部控制范畴，及时反馈绩效情况，改善预算控制效果，严格奖惩兑现措施，强化预算控制力度，把全面预算融入到全体员工的血液里，转化为后者的价值理念和行为规范，进而上升为医院文化。绩效评价的责任主体是预算管理委员会办公室即财务部门，协作主体是归口管理职能部门。

总之，财务部门通过对医院整体预算执行情况的总结，分析影响预算目标实现的原因，向预算管理委员会、院长办公会、党委会汇报预算执行情况，提出并确定解决问题的整体方案和具体措施，实现预算管理全生命周期的螺旋式上升。