七月末的四川剑阁县，两家县级医院完成历史性整合——原剑阁县第一人民医院整体划入县人民医院，形成「一院三区」的新格局。

而在不久前，千里之外的广东汕头，拥有百年历史的汕头市第二人民医院《医疗机构执业许可证》被注销。这并非意味该院的「消失」，早在2024年10月18日，其与汕头市第三人民医院已重组为全新的三级甲等综合医院，规划床位达1800张。

从县域医院的「抱团求生」到三甲医院的「强强联合」，类似的公立医院整合案例正在全国密集上演，且呈加速趋势。据不完全统计，2025年以来，四川、浙江、安徽、河南、内蒙古、吉林、广东等多地已发生近十起公立医院合并事件，重构着区域医疗版图。

今年6月，安徽省六安市霍邱县卫健委发布公告，撤销县第一人民医院和县第二人民医院，组建全新的霍邱县人民医院；4月，同为百年历史的河南省洛阳市第一、第三人民医院合并，新院床位增至1200张；3月，广东省佛山市南海区三家公立医院合并成立的大沥医疗集团，并挂牌「佛山大学附属第三医院」……

这些覆盖不同地域、不同层级的整合案例，背后有着怎样的推动力量？

「当前国内医院整合的主导力，是‘经济压力倒逼’与‘管理效能提升’的双重驱动。」曾担任三甲医院院长、现从事卫健行政管理的成宇华（化名）分析，基层医院多因运营压力寻求整合，而实力较强的三甲医院则将整合视为扩大服务半径、优化资源配置的主动选择。

合并潮起

县域医院求生、三甲医院求强

公立医院整合呈现出鲜明的分层特征：县域医院多为生存而整合，三甲医院则多为发展而扩张。不同层级医疗机构的整合路径虽有差异，却共同指向同一目标：通过资源重组破解发展瓶颈，在新的医疗格局中占据更有利的位置。

对于基层医疗机构而言，整合往往是破解运营困局的现实选择。以安徽霍邱县为例，当地卫健委对于县第一、第二人民医院合并的相关文件中明确指出，整合是为了「避免低水平恶性竞争和大型医疗设备重复性投入」，解决「优质资源分散、大而不强、重点学科建设滞后」的问题。

这种因资源分散导致的发展瓶颈，在县域医疗体系中具有普遍性。据成宇华分析，当前60%以上的县级医院存在经营亏损，部分医院甚至面临绩效发放困难、工资拖欠等挑战，而合并成为集中资源、提升效率的重要路径。

义乌市中医医院院长张文斌也表示，在国家优质医疗资源扩容下沉策略背景下，各地医联体和医共体建设如火如荼，老百姓的就医选择更为便捷自由，医疗市场竞争内卷更加激烈，医疗服务的供给方、需求方以及医保支付方之间的平衡加快重塑，区域公立医院的整合势在必行。

 张文斌认为，在这样的趋势下，县域公立医院首先要立足服务本地居民，提升急危重症服务能力，解决好老百姓的常见病和多发病，让多数老百姓能够在家门口享受安全、便捷、有效的医疗服务。其次是要加强重点专科和特色专科建设，集聚培植名医带动专科发展，促进相关学科协同作战，打造具有区域性差异化竞争优势的临床学科，吸引老百姓跨区域救治。

与之相对，三甲医院的整合更多源于主动的发展诉求。在政策限制新院区扩张的背景下，合并专科医院成为快速增强实力的有效方式。福州的实践颇具代表性：2023年6月，福州第一总医院以市第一医院为核心，整合了市皮肤病防治院、福州儿童医院；福州市第二医院则纳入市神经精神病防治院、市妇幼保健院，组建福州第二总医院。

资源聚合的效果立竿见影，福州市第二总医院在合并后打破「5年A级」的稳定成绩，跃升至A+等级，跻身全国前10%。「此前市一院、二院虽都是三甲，但综合影响力和患者吸引力逊色于医大附一、协和等顶尖医院，合并后在总体规模上终于能与之形成竞争。」福州本地一位泌尿外科医生的观察，道出了三甲医院通过整合实现「弯道超车」的现实逻辑。

值得一提的是，并非所有整合都遵循「强弱联合」的模式。2023年6月，宁波市第一医院与宁波大学医学院附属医院合并组建宁波大学附属第一医院，成为浙东地区规模最大的三甲综合医院。这类「强强联合」的案例，旨在通过资源叠加，进一步提升在疑难重症诊疗、科研创新等领域的核心竞争力。

政策、经济与体系的三角驱动

事实上，国内医疗资源整合的加速，是政策导向、经济压力与体系需求共同作用的结果，三者相互交织，构成了整合的核心驱动力。

近年来，国家持续推动医联体、医共体建设，从顶层设计上打破医院间的行政壁垒与资源壁垒。专科医联体通过纵向整合同一领域各级医疗机构，实现技术共享与转诊协同；县域医共体则以县级医院为核心，整合乡镇卫生院、社区卫生服务中心等基层机构，构建「县-乡-村」三级联动网络。这些政策的核心目标一致：通过统一医疗品牌、促进资源共享，提升区域医疗服务的整体能力，为不同层级医院的整合提供了明确的方向遵循。

经济压力则是驱动整合的现实动力，尤其在基层医疗机构中表现突出。

正如成宇华观察到的，60%以上的县级医院存在经营亏损，部分医院甚至面临绩效发放困难、工资拖欠等严峻挑战。在这样的背景下，资源整合成为破局的关键路径：经营困难的医院通过并入大型医疗集团或接受三甲医院托管，可借助上级机构的技术支持、品牌背书与管理经验改善运营；而实力较强的三甲医院通过整合基层机构，既能扩大服务半径，也能通过分级诊疗实现患者分流，优化资源配置效率，形成「双向受益」的经济逻辑。

医疗体系的结构性互补需求，则为整合提供了功能合理性。据分析，三级医院擅长疑难复杂疾病诊疗，二级医院及基层机构以常见病、慢性病管理为主，这种分工差异本身就蕴含着协同空间。大型三甲医院通过托管县级医院、与二级医院建立协作关系，可将轻症患者分流至基层，集中资源攻克疑难病症；基层机构则可借助上级医院的技术支撑提升诊疗能力，形成「双向转诊、上下联动」的协同机制。

三者的联动效应尤为显著：政策为经济压力下的资源重组提供合法性与路径，而体系的功能互补性则确保整合能真正提升服务效率，最终形成「政策引导方向、经济提供动力、体系保障效能」的闭环逻辑，推动医疗资源整合向纵深发展

攻坚难点

从形式整合到实质融合

医疗资源整合的深层挑战，在于如何突破「物理合并」的表层状态，实现「化学反应」般的实质融合。成宇华从多地实践案例发现，医疗资源整合并非简单的机构合并，而是涉及文化、管理、技术、人员等多维度的系统性变革，其中诸多环节构成了整合的核心难点。

文化方面，不同医院的文化差异往往成为整合的隐形障碍。例如，三甲医院可能强调「技术领先」，而基层医院更注重「服务可及性」，二者在诊疗流程、质量标准等方面的认知差异，需要长期磨合才能达成共识。同时，品牌整合同样面临挑战。部分医疗集团采取「保留原有品牌、加注集团标识」的过渡方式，既维护了患者对原有机构的认同，也逐步强化了集团的整体形象。

管理层调整是管理整合的核心难题。「不同医院的原有管理层可能存在利益诉求差异，如何通过合理的人事安排实现‘人岗匹配’，避免因权力调整引发内耗，考验着整合主导者的管理智慧。」成宇华说。此外，医疗技术的标准化与信息化的互联互通，也是实现资源整合效能的基础。

毫无疑问，医务人员的待遇与编制问题是整合过程中最敏感的环节。不同医院在薪酬体系、编制性质（如公立医院编制、合同制）等方面可能存在显著差异，若处理不当，易引发人员不稳定。

成宇华说，有些三甲医院与县级医院的绩效工资差距、编制内人员与合同制人员的福利差异，很可能导致整合后出现「同工不同酬」的矛盾，解决这一问题需兼顾公平与效率，一方面，逐步统一薪酬体系，以岗位职责、技术能力、服务质量为核心制定绩效考核标准，打破「身份壁垒」；另一方面，在编制管理上探索灵活机制，通过「编制池」「员额制」等方式实现人员合理流动，既保障原有编制人员的权益，也为优秀人才提供发展空间。

在构建现代医院管理制度的背景下，医疗资源整合需要围绕产权关系、人才流动、绩效考核等核心环节突破体制机制障碍，实现「从形式整合到实质融合」的转变。成宇华分析说，从产权角度看，医院整合存在两种方式，一种是整合仅停留在「名称联合」层面，未涉及产权调整，往往形成松散型集团，难以实现资源的高效调配。例如，部分大学附属医院集团虽包含多家机构，但各医院产权独立、互不隶属，仅在教学资源共享上存在协作，并未达成实质性整合。

另一种是以政府为主导推动整合，往往需要实现产权、人事、财务的统一管理。例如，部分县域医共体通过将乡镇卫生院的产权划归县级医院，实现人财物统筹调配，从而打破基层机构的运营壁垒。因此，两家甚至多家医院整合的深度需要与目标匹配：如果目标是提升区域服务能力，就要推动产权适度集中；假如仅为实现特定功能（如教学资源共享），则可保持产权独立而侧重功能协同。

他山之石

在政策和市场间寻找平衡

医疗资源整合过程中，注定困难与挑战并重。成宇华认为，整合的核心是通过优化资源配置、提升服务效率以应对医疗体系中的结构性矛盾。从国际经验来看，美国的医疗资源整合历程具有典型参考意义。

成宇华告诉健康界，美国于上世纪推行诊断相关分组（DRG）付费制度后，医疗行业逐渐进入资源整合阶段。DRG通过按疾病分组付费的机制，倒逼医院提升运营效率，形成了「优胜劣汰」的市场筛选机制。这一机制推动大量中小型医院被兼并重组，逐步形成规模化医疗集团。

然而，集团化发展并未完全达到预期的成本控制目标：一些医疗集团在区域内形成垄断后，通过掌控医疗服务价格与市场份额，削弱了DRG对费用的约束作用。如今，美国医疗费用依然居高不下，民众对医疗服务的满意度偏低。这一现象揭示了医疗资源整合的复杂性——单纯的市场驱动型整合可能导致垄断，反而背离「降低费用、提升可及性」的初衷。

反观国内，医疗资源整合虽起步较晚但近年加速推进，其路径选择与美国形成鲜明对比——并非完全依赖市场，而是政策引导与市场需求共同作用的结果。无论是专科医联体、县域医共体，还是大型三甲医院对基层的托管，本质上都是通过资源整合实现优势互补，推动医疗服务体系从「分散化」向「协同化」转型。

对比可知，我国公立医院的整合不仅是应对资源分布不均的权宜之计，更是构建分级诊疗体系、适应老龄化社会需求的必然选择。它不是简单的「机构合并」，而是医疗体系从「规模扩张」到「质效提升」的深刻转型：既需要政策持续引导方向，也需要市场理性参与活力；既需要破解眼前的管理、经济难题，也需要防范长远的垄断风险。

未来，如何在整合中平衡效率与公平，让优质医疗资源真正下沉，让老百姓在家门口享受到优质服务，将是行业持续探索的核心命题。唯有坚持「以患者为中心」，才能让整合真正成为医疗高质量发展的助推器，而非资本游戏的舞台。